استطلاع: مواءمة المهارات الإدارية مع الأهداف الاستراتيجية تشكــل تحدّيًـــا رئيسيًا على صعيــــد العالـــم والبحـــرين
استطلاع: مواءمة المهارات الإدارية مع الأهداف الاستراتيجية تشكــل تحدّيًـــا رئيسيًا على صعيــــد العالـــم والبحـــرين
أكّد ثلاثة أرباع رؤساء الشركات أهمية مواءمة المواهب الإدارية مع استراتيجية الشركة الطويلة الأمد، ويعتبرون أنّها مسألة تشكّل تحدّيًا كبيرًا بالنسبة إلى مجالس إداراتهم. كما يشير ثلاثة من أصل خمسة رؤساء إلى الحاجة إلى درجة أكبر من الخلفيات ووجهات النظر المتنوعة في مجلس الإدارة، وذلك وفقًا لاستطلاع عالمي أجراه معهد لجان المراجعة التابع لشركة كي بي أم جي الدولية. وفي حين أنّ غالبية الإجابات على صعيد البحرين تتوافق مع التوجّهات العالمية، إلا أنّ رؤساء الشركات في المملكة سجّلوا أعلى النسب من حيث الإجابة بـ«نسبة ضئيلة من المناقشة/ ما من مناقشة» فيما يتعلّق بتطرّق مجالس الإدارات إلى التخطيط للتعاقب على المناصب. أما على الصعيد العالمي، يشير المشاركون في الاستطلاع إلى وجود عوائق كبيرة بوجه تغيير تركيبة مجلس الإدارة بدءًا من العثور على رؤساء مناسبين يتمتّعون بالمهارات المطلوبة وبالقدرة على تخطّي «الوضع الراهن»، وصولاً إلى نقص المخططات الرسمية للتعاقب على المناصب. وباختصار، هذه هي المشاكل الرئيسية التي تواجهها مملكة البحرين في هذا الإطار.
في هذا السياق، أوضحت جيابريا بارتيبان الشريكة ورئيسة قسم استشارات المخاطر في شركة كي بي أم جي في البحرين أنّه: «ما من شكّ حول الأهمية الكبرى لتمتّع مجلس الإدارة بالمواهب والمهارات المناسبة للحرص على نجاح الشركة وتأمين نجاحها على المدى الطويل. ولكن لتحقيق هذا الهدف، يتعيّن على الشركات حتمًا اعتماد مقاربة أكثر فعالية لتشكيل مجلس إدارة متنوّع ينطوي على كل الخبرات والمهارات اللازمة. ونظرًا إلى المشكلة الشائعة في البحرين وهي نقص وجود مخططات للتعاقب على المناصب، علينا أن نحدد ونلقي الضوء على أفضل الممارسات داخل السوق، وأن نساعد على تسهيل وجود عمليات/أطر عمل أفضل بهدف حثّ كل الشركات على تطبيق هذا المفهوم. وهذه مسألة في غاية الأهمية بالنسبة إلينا نظرًا إلى وجود عدد كبير من الشركات العائلية في سوق عمل البحرين. وعليه، يعتبر التخطيط للتعاقب على المناصب عاملاً جوهريًا للنجاح على صعيد الحوكمة العائلية».
من هذا المنطلق، أجرت شركة كي بي أم جي الدولية دراسة بغرض فهم آراء الرؤساء حول مجموعة المهارات والخلفيات ووجهات النظر المطلوبة في مجالس الإدارات، شارك فيها أكثر من 2.300 رئيس ومسؤول تنفيذي على نطاق 46 دولة منها مملكة البحرين. من خلال الاستطلاع، تبيّن لنا أن رؤساء الشركات يعتقدون بوجود مجال كبير لإعادة تشكيل أو تغيير تركيبة مجلس الإدارة: فقد أفاد 36% منهم فقط أنّهم «راضون»، و49% منهم أنّهم «راضون إلى حدّ معيّن» بوجود المهارات والخلفيات والخبرات اللازمة لتحقيق أهداف الإدارة الاستراتيجية. أمّا رؤساء الشركات في البحرين فهم أكثر تفاؤلاً بدرجة بسيطة إذ يشير 38% منهم إلى أنّهم «راضون» و57% منهم إلى أنّهم «راضون إلى حدّ معيّن». كما يحدّد الاستطلاع التحدّيات أو العوائق الرئيسية بوجه تشكيل مجالس إدارات عالية الأداء، إضافة إلى الخطوات التي تتخذها المجالس لتخطّي هذه العوائق ولترسيخ مكانتها كأصول استراتيجية أساسية لنجاح شركاتها.
تجدر الإشارة إلى أنّ وجهات النظر والممارسات المرتبطة بتركيبة مجالس الإدارات تختلف بحسب الدولة (وفقًا لما تمّ تفصيله في التقريرالمرفق)، غير انّ التوجّهات العالمية الرئيسية تشمل:
* تركيبة مجلس الإدارة -ومواءمتها مع استراتيجية الشركة - التي تحتلّ أولويةً رئيسية. حدّد المشاركون في الاستطلاع عددًا من الأسباب التي تجعلهم يولون أهمية كبيرة لتركيبة مجلس الإدارة، بما فيها الحاجة إلى وجود رؤساء ملمّين بالبيئة التنافسية، ونسبة أكبر من التنوّع في وجهات النظر والخلفيات، إضافة إلى إدراك وتيرة التغيّر التكنولوجي وعوامل الخلل المحتملة في نموذج عمل الشركة.
هناك عوائق كبيرة بوجه تشكيل مجلس إدارة عالي الأداء. السبب الأكثر شيوعًا الذي أشار إليه غالبية من شملهم الاستطلاع هو «العثور على رؤساء يتمتّعون بخبرات عمل عامة إضافة إلى الخبرات المتخصصة التي تحتاجها الشركة» (69% على صعيد العالم و76% على صعيد البحرين). أمّا السبب الثاني على الصعيد العالمي (55%) فكان تحديد المواهب التي سيحتاج اليها المجلس مستقبلاً، يليه التصدّي للتغيير الناجم عن طريقة التفكير القائمة على «الوضع الراهن» (43%). أمّا التوجّه في البحرين فقد اختلف قليلاً، إذ احتلّ «التصدّي للتغيير الناجم عن طريقة التفكير القائمة على (الوضع الراهن)» المرتبة الثانية (57%)، تليه «ثقافة مجلس الإدارة التي لا تحثّ على التساؤلات والمناقشات المفتوحة» (48%).
* على الرغم من الإقرار الواسع النطاق بأهمية التخطيط للتعاقب على المناصب لتحقيق التركيبة الأمثل لمجلس الإدارة، غير إنّ عددًا كبيرًا من مجالس الإدارات يعاني قصورًا في هذا الإطار. أشارت الغالبية العظمى من المشاركين في الاستطلاع إلى أن توافّر مخطط رسمي للتعاقب على المناصب يشكّل آليةً رئيسية في التوصّل إلى التركيبة المناسبة لمجلس الإدارة، ولكن 31% منهم فقط أفادوا باعتمادهم «مخططا رسميا للتعاقب على المناصب يتوافق مع احتياجات الشركة المستقبلية» (14%)، أو بضلوعهم في «مناقشات فعّالة والسير في وضع مخطط للتعاقب على المناصب» (17%). غير انّ الوضع أكثر قلقًا في البحرين، إذ أفاد 14% فقط بوجود مخطط رسمي للتعاقب على المناصب فيما لم يشر أي من المشاركين في الاستطلاع عن ضلوعهم في «مناقشات فعّالة والسير في وضع مخطط للتعاقب على المناصب».
http://www.akhbar-alkhaleej.
